多知網(wǎng)5月19日消息，近日，尚德機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人歐蓬在某創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營活動上發(fā)表演講。從傳統(tǒng)面授機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)教育公司，尚德機(jī)構(gòu)碰了哪些釘子？尚德機(jī)構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)1.0到3.0階段，不同階段的打法是怎樣的？尚德機(jī)構(gòu)的七件“武器”又各有什么技能？

　　以下為歐蓬演講主要內(nèi)容摘錄：

　　大家好，我是歐蓬。雖然尚德機(jī)構(gòu)是傳統(tǒng)教育出身，但我還是希望它能夠成為一家真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　尚德機(jī)構(gòu)對互聯(lián)網(wǎng)的定義分為兩個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段，從2006年到2010年，我們定義為尚德的互聯(lián)網(wǎng)1.0時(shí)代，這個(gè)階段的核心點(diǎn)是將所有平面端獲客方式都轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)獲客的方式。

　　第二個(gè)階段，從2011年到2015年，我們定義為尚德的互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，在這個(gè)階段，所有的后端服務(wù)完成了百分之百的互聯(lián)網(wǎng)化。

　　從2016年開始，我們進(jìn)入到尚德的互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代。

　　今天要分享的，是在1.0和2.0時(shí)代，我們所理解的一些互聯(lián)網(wǎng)教育方法論，這些方法論與尚德機(jī)構(gòu)的基因結(jié)合，形成了尚德機(jī)構(gòu)的7件“武器”：

　 第一件武器，數(shù)據(jù)模型

　　數(shù)據(jù)、報(bào)表和模型是數(shù)據(jù)理解的三個(gè)維度。

　　先說數(shù)據(jù)，單看一個(gè)指標(biāo)KPI，它只是一個(gè)數(shù)據(jù)維度，需要把數(shù)據(jù)做面的整合；而當(dāng)開始做面的整合，也就進(jìn)入報(bào)表階段；當(dāng)把數(shù)據(jù)內(nèi)涵、因果關(guān)系做議題整合，則構(gòu)成了模型：數(shù)據(jù)模型是尚德機(jī)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型非常關(guān)鍵的一步。

　　2003年，我們開始做平面廣告，那之后的兩年靠它起家。

　　2006年，在上一年70%的訂單是平面廣告獲客的前提下（當(dāng)時(shí)只有30%是互聯(lián)網(wǎng)訂單），尚德機(jī)構(gòu)毅然停掉了一切平面廣告，全部改投互聯(lián)網(wǎng)。

　　說到這兒大家好奇，為什么不兩條線同時(shí)做？

　　其實(shí)平面廣告與互聯(lián)網(wǎng)廣告在本質(zhì)上來說是完全不同的兩種邏輯。

　　平面廣告拼創(chuàng)意，當(dāng)時(shí)我自己做廣告創(chuàng)意，兩三個(gè)人湊在一起想文案，敲定了就投給媒體，然后監(jiān)控次日和一周之內(nèi)的變化數(shù)據(jù)。

　　但做了大約三個(gè)月SEM投放之后，我們發(fā)現(xiàn)這事兒不對，如果還按駕馭平面廣告的邏輯去理解互聯(lián)網(wǎng)的投放，那最后注定平庸。

　　所謂互聯(lián)網(wǎng)投放，在機(jī)會之前，流量是上萬個(gè)詞的集合，每一個(gè)詞在SEM上，要看幾個(gè)核心數(shù)據(jù)展示量，就是該詞的展示量，CTR是展示點(diǎn)擊率，這是流量從展示到點(diǎn)擊的關(guān)系。

　　CPC是流量的價(jià)格，所有的點(diǎn)擊放到一個(gè)站里面，匯成了上萬個(gè)詞的池子，進(jìn)而你監(jiān)控它下一步指標(biāo)、發(fā)起率，發(fā)起率之后還有索要率……

　　對比兩類投放，你會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)投放是一個(gè)極其在乎數(shù)據(jù)模型的東西。受此影響，尚德機(jī)構(gòu)后來的招聘風(fēng)格都開始發(fā)生改變，從招文科女變成招理科男。

　　最早在2007、2008年，我們用Excel去編程，所有數(shù)據(jù)在一個(gè)模型里，能監(jiān)控百分之百的投放和每一個(gè)數(shù)據(jù)的核心指標(biāo)。

　　后來我們開發(fā)了一套系統(tǒng)，包括今天絕大多數(shù)的點(diǎn)擊投放、價(jià)格，包括每一個(gè)指標(biāo)的轉(zhuǎn)化率、每一個(gè)媒體轉(zhuǎn)化率，基本實(shí)時(shí)都能看到。這最后變成了尚德機(jī)構(gòu)的核心優(yōu)勢，目前我們正在把所有的后端數(shù)據(jù)全部放在一個(gè)模型里進(jìn)行監(jiān)控。

　　事實(shí)上，尚德機(jī)構(gòu)獲客全都通過互聯(lián)網(wǎng)，后來我們在數(shù)據(jù)模型上也跟京東、凡客等互聯(lián)網(wǎng)電商圈的朋友去對比交流，發(fā)現(xiàn)我們的數(shù)據(jù)監(jiān)控能力并不比他們差。

　  第二件武器，扁平組織

　　這部分說起來應(yīng)該好理解了。

　　2006年開始我們從平面廣告改為互聯(lián)網(wǎng)的投放，此時(shí)，如果沒有一個(gè)數(shù)據(jù)模型，我們也監(jiān)控不了所有數(shù)據(jù)，最終會造成一個(gè)很難受的情況。

　　那么，什么樣的組織結(jié)構(gòu)適合互聯(lián)網(wǎng)投放？

　　提到組織結(jié)構(gòu)肯定想到的是職能部組織，職能部組織就是市場部、銷售部、客服部、教學(xué)部這種設(shè)置的組織。但職能部組織是跟工業(yè)化連在一起的。我覺得工業(yè)文明和互聯(lián)網(wǎng)文明是有本質(zhì)區(qū)別的，工業(yè)文明是生產(chǎn)物，生產(chǎn)一個(gè)有形的物，而互聯(lián)網(wǎng)文明是處理信息和關(guān)系，它的核心主體是人。

　　當(dāng)時(shí)推組織改革時(shí)，最大的問題是各個(gè)部門之間的部門墻很難被突破。這時(shí)我臨時(shí)去翻《組織行為學(xué)》，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部制可能是一個(gè)好方法。

　　2007年，事業(yè)部制建立。

　　前半年效果還不錯(cuò)，但一年之后，我發(fā)現(xiàn)事業(yè)部也推動不了組織發(fā)展了，因?yàn)?strong>事業(yè)部制要求有相對成熟的資源和平臺，尤其要求事業(yè)部老大的能力超級強(qiáng)，但是一般的創(chuàng)業(yè)公司很難有這樣的人。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的狂熱發(fā)展期，各種瓶頸開始凸顯。

　　于是我們又創(chuàng)造了一個(gè)類矩陣模式。矩陣模式是IBM、GE在當(dāng)時(shí)用得比較好的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，但是矩陣模式對組織要求很高。而我們創(chuàng)造的類矩陣模式則是將所有前端復(fù)雜化，使它既負(fù)責(zé)投放、負(fù)責(zé)制定策略、也負(fù)責(zé)管理銷售。

　　形成類矩陣模式后，加之前面提到的數(shù)據(jù)模型，尚德機(jī)構(gòu)的營收從2005年的300多萬增長到了2010年的1個(gè)多億。

　　其實(shí)數(shù)據(jù)、組織是與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不一樣的，偏虛。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常忽略它，但我希望大家可以發(fā)展成一個(gè)組織，因?yàn)榻M織有自己的特性，你對組織的把握能力越強(qiáng)，你將來越容易駕馭一個(gè)大公司。

　　2008年，組織重構(gòu)結(jié)束后，我們當(dāng)時(shí)特別開心，覺得又找到了一個(gè)訣竅，然后重塑組織。

　　但到2009年，我們又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題。

　　其實(shí)組織是有生物性的，它有獨(dú)立意志，能和環(huán)境交互，能自我繁衍，能自我改變。組織的生物性是由組織里人的生物性決定的。假設(shè)下面有七個(gè)事業(yè)部，這七個(gè)事業(yè)部會傾向于設(shè)更多的層，招更多的人，去完成更多的自我繁衍。

　　針對這種情況我們做了幾個(gè)嚴(yán)格的規(guī)定：尚德機(jī)構(gòu)的層級永遠(yuǎn)超不過四層，在所有預(yù)算里都把組織層級算進(jìn)去。

　　我經(jīng)?？吹揭粋€(gè)二三百人的公司層級已經(jīng)到了七八層高，而它要想向下傳遞指令的時(shí)候會出很多的問題。

　  第三件武器，同質(zhì)博弈

　　有沒有這樣一個(gè)困惑，你的壓力是甩不下去的？你讓下面的人做事，他這也不行，那也不行，最后一定把壓力都還給你。對此，我們的解決方案是設(shè)計(jì)了同質(zhì)博弈模型：同樣的一件事情讓N個(gè)人去干。

　　如果你還處在尋找商業(yè)模式階段，這個(gè)時(shí)候不適合做同質(zhì)博弈模型。如果你基本的商業(yè)模式已經(jīng)確定，基本數(shù)據(jù)也已經(jīng)有了，這個(gè)時(shí)候很適合做同質(zhì)博弈模型。

　　在尚德機(jī)構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)的1.0時(shí)期，如何去投放、如何有創(chuàng)意、如何去管銷售、如何去做競爭調(diào)查、如何去設(shè)計(jì)產(chǎn)品……事情都很復(fù)雜，于是我們一直拆，剛開始是在北京地區(qū)分成不同的項(xiàng)目，有的做人力，有的做會計(jì)。同樣一件事情讓N個(gè)人去干，再以后的拆法很有可能就是這個(gè)人負(fù)責(zé)北京、上海，然后其他的人負(fù)責(zé)山東、山西。

　　同一件事情讓N個(gè)人去干，既避免了歸外因又創(chuàng)造了學(xué)習(xí)型動機(jī)：A會出A策略，B會出B策略，A和B策略在一個(gè)平臺里面會得到比較，任何好的策略被警覺也會被抄襲，任何壞的策略被警惕，也會被避免。

　　這就很容易搭建一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而在這個(gè)環(huán)境里解決具體問題。

　　隨著采用同質(zhì)博弈模型，還有個(gè)情況可以避免。

　　有人擔(dān)心我們的商業(yè)模式、商業(yè)奧秘會不會隨著核心員工的離職而消失？其實(shí)在同質(zhì)博弈組織里，走一兩個(gè)人對整體沒影響，而你還能夠不斷地去建設(shè)一次又一次同質(zhì)博弈的機(jī)制。

　　當(dāng)然我們還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)意想不到的好處，就是采用同質(zhì)博弈模型后，我們的員工流失率反而降低了。

　　因?yàn)樗κ制髽I(yè)里其實(shí)是沒有學(xué)習(xí)成長空間的，哪怕他剛開始拿到2倍的薪酬，但在那個(gè)環(huán)境里他會發(fā)現(xiàn)自己變得越來越慢。一些之前在同質(zhì)博弈模型下去了對手企業(yè)的員工，再回來之后就說，還是覺得在這兒能學(xué)到東西。

　　同質(zhì)博弈本是不傳之秘，但是后來有了更好的辦法，也就把它說出來了。

　　曾經(jīng)幾年，我們對一切媒體都不會說數(shù)據(jù)模型和同質(zhì)博弈，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)1.0時(shí)期，這是我們戰(zhàn)略組合里面超級強(qiáng)悍的武功。對手看到我們變化無窮的戰(zhàn)術(shù)，完全不知道這戰(zhàn)術(shù)的生存機(jī)制，甚至把我們的人挖過去了也活不下來。但是同質(zhì)博弈模型也有一個(gè)特別特別大的壞處，就是它培養(yǎng)的人難以獨(dú)當(dāng)一面。

　  第四件武器，異質(zhì)創(chuàng)新

　　2008年尚德機(jī)構(gòu)有一兩千萬的利潤，所以嘗試著去看未來。當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)未來并不是特別美好。因?yàn)榻逃嘤?xùn)企業(yè)最大的成本是工資和房租。當(dāng)時(shí)我們就預(yù)感，隨著熱錢的流動以及傳遞，人工和房租將不可逆的上漲。

　　當(dāng)時(shí)的利潤率大約是20%，我們搭了個(gè)模型，測試在不同物價(jià)水平之下的利潤率。也是在那時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，未來我們被顛覆和被干死的可能性特別大。

　　辛辛苦苦做了十年的鼻祖，十年之后的命運(yùn)可能就是被“打土豪、分田地”。

　　我開始試著把課程和后端服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，也開始和當(dāng)時(shí)最好的一些在線教育公司的高層接觸。

　　但當(dāng)時(shí)這些在線教育公司獲客的渠道都是通過代理商，代理商賺了他們百分之七八十的流量，分走了七八十的利潤。這些高層和我說的還是要重新建立一個(gè)代理體系，重新搭一個(gè)代理隊(duì)伍，但我一直覺得打敗一個(gè)IM的一定不是一個(gè)IM。后來我決定，不再跟教育圈混了，去跟互聯(lián)網(wǎng)的人混。

　　于是2009、2010年，我去找那些原汁原味的互聯(lián)網(wǎng)圈的人，看他們怎么理解這件事情、怎么理解商業(yè)模式。

　　大家有沒有看過電影《安德的游戲》？它的核心就講了這么一句話：你想打敗對方首先要成為對方。我用了兩年的時(shí)間大約知道了對方，然后就是一點(diǎn)點(diǎn)成為對方。

　　這時(shí)我大約知道該怎么做了，卻又變得痛苦。因?yàn)橥|(zhì)博弈模型培養(yǎng)了一批互聯(lián)網(wǎng)獲客能力很強(qiáng)的人，但當(dāng)我們準(zhǔn)備做個(gè)大的戰(zhàn)略級異質(zhì)創(chuàng)新的時(shí)候，這件事情該怎么辦？

　　于是，我們又開始研究網(wǎng)校。

　　我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)經(jīng)常會把在線事業(yè)變成一個(gè)輔助部門，那么在線事業(yè)的命運(yùn)就是成為一個(gè)贈品部門。大多數(shù)傳統(tǒng)面授機(jī)構(gòu)對于在線事業(yè)，從一開始就完全沒有把它單獨(dú)去做。所以那時(shí)我就做了一個(gè)特別大的決定，做互聯(lián)網(wǎng)教育這事一上來先搭建一個(gè)公司，讓它和上游斬?cái)嘁磺嘘P(guān)系。這就是所謂異質(zhì)創(chuàng)新的做法。

　　當(dāng)時(shí)新公司的高管團(tuán)隊(duì)大約有5個(gè)人，3個(gè)人是從尚德過去的，2個(gè)人是外面的。當(dāng)時(shí)大家還吃了一頓飯，飯后出了餐廳大門，無論是成功還是身敗名裂，從尚德出來的人都絕對不能再回尚德了。

　　我們搭建了這個(gè)異質(zhì)組織，這個(gè)組織有尚德的一些影響，但組織有生物性，我們首先讓它變成有自己的獨(dú)立意志。

　　組織搭完后我們就預(yù)感會有一件事情發(fā)生，就是他一定會挖尚德的人，一定會搶尚德的生意，因?yàn)樗钍煜の覀?。事情果然這么發(fā)生了，曾經(jīng)最慘烈的時(shí)候，尚德的一個(gè)單都已經(jīng)快成交了，然后對方一個(gè)電話過去，因?yàn)樗膬r(jià)格大概是我們的1/4，客戶就跟他們走了。手下員工后來找我抱怨，我就問他們?nèi)绻?/span>是別的公司這么做了你怎么干？還不是想辦法再把客戶搶回來？而在同質(zhì)博弈模型下對打仗這件事一點(diǎn)不在乎的員工們聽到這些，真的就去想辦法把客戶又搶了回來。

　　2011年，“嗨學(xué)網(wǎng)”的問世是我們第一次在互聯(lián)網(wǎng)上做戰(zhàn)略級的創(chuàng)新。

　　2013年我們發(fā)現(xiàn)了直播，于是又孵化出第二個(gè)平臺——“對啊網(wǎng)”，它也是重新開始的一個(gè)生物體。我先給了它一筆錢，這筆錢花完了之后要么自己去融資，要么就死掉。同樣，你可以挖我的生意，可以挖我的人，但出了這個(gè)門你就不要回來了。

　  第五件武器，按年規(guī)劃

　　尚德機(jī)構(gòu)成立10多年從沒做過年度規(guī)劃，我一直認(rèn)為按年規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)是錯(cuò)誤的。我們的規(guī)劃每年只有一個(gè)關(guān)鍵詞，每年只做一件事情，把一件事情做透。

　　今年的關(guān)鍵詞就是“運(yùn)營”，因?yàn)檎谧觯圆辉敿?xì)說它。

　　2015年的關(guān)鍵詞是“份額”。那時(shí)剛完成轉(zhuǎn)型，份額必須要領(lǐng)先競爭對手，2014年底我們比第2名大3倍，比行業(yè)平均競爭對手大10倍左右。到了2015年底比第2名大10倍，比行業(yè)平均的一個(gè)競爭對手大33倍。

　　2014年的關(guān)鍵詞是“轉(zhuǎn)型”，2014年6月份之前我們很多都是線下運(yùn)營端，6月6號之后全部變成線上。其實(shí)做2014年規(guī)劃的時(shí)候我們自己測算過模型，比如能忍受的最慘烈的損失是同比下降50%，但事實(shí)上我們最慘的時(shí)候是同比下降30%，而且只持續(xù)了兩個(gè)季度。到第三個(gè)季度就開始回升了，之后一直是高速度在增長。

　　2013年我們的關(guān)鍵詞是“直播”，2013年年初我看了邢帥的數(shù)據(jù)，之后確定數(shù)據(jù)是真的，所以認(rèn)定直播這個(gè)方向應(yīng)該是對的。

　　在直播上尚德機(jī)構(gòu)后來砸了很多錢，成立了個(gè)公司，先扔過去100萬，我說不管你怎么玩，就是要做直播。

　　100萬把平臺搭起來后數(shù)據(jù)還可以，我們就又追加了幾百萬。之后，又投了幾千萬去做了“狐邏”，狐邏的設(shè)立其實(shí)就是尚德機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心。

　　2012年的關(guān)鍵詞是“完成率”，但那個(gè)關(guān)鍵詞是徹底失敗了。

　　那一年“嗨學(xué)網(wǎng)”已經(jīng)開始盈利了，尚德機(jī)構(gòu)是一個(gè)前端很兇悍的公司，也是一個(gè)很會掙錢的公司。但2012年我們發(fā)現(xiàn)完課率比較低，剛開始以為是產(chǎn)品不好，于是就請更好的老師，但完成率還不行，又想是不是對手的情況會好些？結(jié)果去打聽了也并不太好。

　　于是整個(gè)2012年我都在想如何解決完成率，大家覺得課程看不完，我們就把課程切碎，加小測評，翻轉(zhuǎn)課堂等等；后來做過題庫，但題庫的完成率也很低，這個(gè)事情我后來明白了，如果你沒有上課直接去做題，是不太容易懂的。好在最后找到了直播，因?yàn)橹辈サ耐瓿陕蔬h(yuǎn)遠(yuǎn)高于錄播。

　　2011年我們的關(guān)鍵詞是“嗨學(xué)網(wǎng)”。做“嗨學(xué)網(wǎng)”之前，我們預(yù)測可能需要砸進(jìn)去幾千萬，后來發(fā)現(xiàn)這事情比想象的還費(fèi)錢，最慘的時(shí)候每個(gè)月虧大幾百萬。

　　那是第一次做互聯(lián)網(wǎng)嘗試，我也不知道怎么辦了，最凄苦的時(shí)候我一個(gè)人跑到香港的一個(gè)漁村看打魚，回來之后想明白了重新再干。

　　2011年的下半年之后，嗨學(xué)網(wǎng)已經(jīng)做到一定程度，2012年是掙錢的，和預(yù)估的差不多，虧的錢后來也都賺回來了。

　　再往前就不多說了，總之尚德機(jī)構(gòu)基本上每年只有一個(gè)關(guān)鍵詞，然后我們會去用所有的精力、資源去打破一個(gè)關(guān)鍵詞。這就是我們對年度規(guī)劃的理解。

　　我特別排斥規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)，假設(shè)戰(zhàn)術(shù)是可年度規(guī)劃的，它必須滿足兩個(gè)前才可以。第一個(gè)前提是環(huán)境不變，第二個(gè)前提是你足夠聰明，聰明到你能預(yù)測到環(huán)境在未來的變化。但其實(shí)大多數(shù)人是沒那么聰明的。

　  第六件武器，按周迭代

　　戰(zhàn)術(shù)問題是需要按周迭代的。串起來說：第一，有數(shù)據(jù)模型，所有數(shù)都被密集監(jiān)控，且有邏輯和因果關(guān)系。第二，有扁平組織，這個(gè)組織又相對復(fù)合所以能做一件事情：每周把所有的數(shù)據(jù)拿出來，開一次特別長的會，直接決定很多戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。

　　按周迭代的好處是敏捷，尤其是跟同質(zhì)博弈模型放在一起的時(shí)候，不僅敏捷而且反應(yīng)快。我們曾經(jīng)把對手打得很絕望，因?yàn)槲覀円恢軙円淮?。按周迭代是尚德一直保持的一個(gè)品質(zhì)。

　  第七件武器，向死而生

　　?我比較喜歡哲學(xué)，我特別希望問問終極，然后看看本質(zhì)。我覺得在工作的過程中容易產(chǎn)生一個(gè)共性依賴，就是順著一個(gè)方向不斷地走下去。但向死而生會不斷問你，你站在今天這個(gè)始點(diǎn)去看5年后、10年后，這個(gè)行業(yè)的一個(gè)相對終局是什么樣子？在這個(gè)終局里，你在價(jià)值鏈上處于什么樣的位置？你的未來會是什么樣子？

　　2005年的時(shí)候，我們嘗試去看未來。那時(shí)候看不到行業(yè)終局，但能看到百度。當(dāng)時(shí)我自己做競價(jià)，做著做著問自己，百度最終會發(fā)展成啥樣？我覺得這個(gè)平臺很嚇人，這個(gè)平臺一定會變成一個(gè)贏者通吃的平臺。它的競價(jià)機(jī)制，它的整個(gè)玩法，未來一定會變成一個(gè)大玩家，能碾壓所有流量。

　　為什么當(dāng)時(shí)在2006年就決定全面做互聯(lián)網(wǎng)廣告，其實(shí)在一定程度上是看到了這個(gè)未來，而且這個(gè)未來一定會伴隨著一件事情，CPC成本的持續(xù)上升。CPC成本持續(xù)上升之后，行業(yè)平均利潤在降低，趨勢改不了，所以同樣100個(gè)點(diǎn)擊率，大家都在爭奪CPC成本，誰的變現(xiàn)率越高誰就越合適。

　　基于這個(gè)邏輯推導(dǎo)，那么第一必須要有數(shù)據(jù)模型，如果你連數(shù)據(jù)模型都沒有，無效點(diǎn)擊會造成巨大成本；重新調(diào)整組織也是基于這個(gè)原因，第三，教育機(jī)構(gòu)的呼叫中心是尚德機(jī)構(gòu)首創(chuàng)的，那時(shí)候的面授機(jī)構(gòu)的做法是，做了一個(gè)平面廣告，然后在北京城區(qū)成立幾個(gè)分校，這些分校既是現(xiàn)場接待，同時(shí)也是呼叫中心的一個(gè)接線員。為什么？省成本。

　　推演未來，我覺得必須設(shè)呼叫中心，而本質(zhì)的核心就是變現(xiàn)效率和復(fù)制能力。

　　后來SEM加呼叫中心變成了尚德機(jī)構(gòu)的第一代互聯(lián)網(wǎng)嘗試，是基于百度模式的再次創(chuàng)新。這個(gè)再次創(chuàng)新幫助了尚德機(jī)構(gòu)從2005年的300萬變成了5年后的1個(gè)億。

　　可更喜的是，今天在這個(gè)圈內(nèi)活下來的競爭對手，基本上全都模仿了我們的戰(zhàn)術(shù)。

　　從去年開始我不斷問自己，下一個(gè)十年中國互聯(lián)網(wǎng)的變化，中國90后、00后的崛起，移動端流量，中國經(jīng)濟(jì)……我們預(yù)測這個(gè)未來之后尚德的生意會怎樣，尚德會在什么位置上，我們應(yīng)該做些什么事情？

　　現(xiàn)在尚德機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始準(zhǔn)備，有些東西會虧很多錢，會走彎路。但是如果你不去展望一下未來，不去在展望未來的同時(shí)從今天一步一步地去改變，大多數(shù)時(shí)候，你的命運(yùn)還會是不好的。

　　所以這個(gè)時(shí)候我說一個(gè)相對比較感慨的事，熱力學(xué)第二定律。在一個(gè)封閉系統(tǒng)里邊我們其實(shí)是從有序走向無序的，然后你最后會進(jìn)入一個(gè)無盡狀態(tài)。時(shí)間的盡頭其實(shí)就是一個(gè)無盡的黑暗和無盡的死亡。如果不斷地把構(gòu)建秩序這個(gè)能力給加強(qiáng)，他其實(shí)重新去改造了很多命運(yùn)，但是他如果不去改善這件事情，大多數(shù)時(shí)候它其實(shí)是越來越不好的。

　　惟有什么時(shí)候好呢？就是你命特別好，你在一個(gè)巨大無比的秩序構(gòu)建者的庇護(hù)之下，比如說你在十年前去了BAT，就是在一個(gè)巨大無比的秩序構(gòu)建者庇護(hù)之下你獲得了新秩序，所以這個(gè)事情也是我感慨最深的，我們永遠(yuǎn)都會是基于未來去掌握今天。

　　基于未來，我們都知道從今天開始做改變。

　　最后送上我特別喜歡的一句話：世界的行程是一把華麗的刀，流下的每一滴血都是皇冠。

　　謝謝大家。

　　【提問環(huán)節(jié)】

　　提問：您說的看清終局能力我現(xiàn)在體會到也很重要，包括您這么多年以來有沒有一些具體的途徑使您能夠更早的、更清晰的看清終局？

　　歐蓬：我覺得這樣幾個(gè)東西對我有很大的幫助，首先我喜歡讀歷史，讀歷史相關(guān)的數(shù)據(jù)，因?yàn)闅v史對趨勢的判斷很強(qiáng)，你開始大量閱讀的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)完全不一樣。

　　第二個(gè)我特別建議讀經(jīng)濟(jì)學(xué)，我知道經(jīng)濟(jì)學(xué)很難，但是一定要讀，經(jīng)濟(jì)學(xué)太重要了。我昨天在看一本跟經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)的書的時(shí)候感受特別深，我發(fā)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)學(xué)的理解幫助我特別多，真正好的經(jīng)濟(jì)學(xué)它是提供了一個(gè)標(biāo)尺，大的趨勢在這里面，現(xiàn)象在這個(gè)標(biāo)尺內(nèi)去做運(yùn)動，從一個(gè)長線來看它其實(shí)還是圍繞這個(gè)標(biāo)尺來做的。

　　第三件事情我特別建議大家讀商業(yè)案例。