線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正逐漸解封，但疫情對(duì)早幼教產(chǎn)業(yè)的影響仍在蔓延。

　　一年前，優(yōu)貝樂(lè)國(guó)際兒童教育開始布局線上業(yè)務(wù)，疫情突發(fā)也為它們提供了一次更為難得的練兵機(jī)會(huì)：四個(gè)月內(nèi)，優(yōu)貝樂(lè)正以中臺(tái)模式幫助300余分校在轉(zhuǎn)向線上的過(guò)程中平穩(wěn)過(guò)渡，也通過(guò)把控B端，促進(jìn)C端用戶對(duì)線上的粘性增長(zhǎng)且實(shí)現(xiàn)復(fù)購(gòu)。

　　優(yōu)貝樂(lè)如何基于經(jīng)驗(yàn)找到一條差異化的在線之路?又如何以線上產(chǎn)品補(bǔ)足線下的困境?

　　站在早幼教的賽場(chǎng)上，優(yōu)貝樂(lè)正醞釀著怎樣的未來(lái)?

　　01

　　疫情帶來(lái)的新機(jī)遇

　　疫情突然爆發(fā)，對(duì)于此前線下基因較重的早幼教市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，都是一場(chǎng)難捱的考驗(yàn)。

　　所幸的是，優(yōu)貝樂(lè)在過(guò)去一年已經(jīng)開始了在線教育的嘗試，在技術(shù)上有了針對(duì)家庭端和校區(qū)的中臺(tái)模式。

　　優(yōu)貝樂(lè)創(chuàng)始人謝金瀾在今年2月份接受多知網(wǎng)專訪時(shí)介紹，過(guò)去一年的線上化探索讓優(yōu)貝樂(lè)走了不少?gòu)澛?。也因此，在疫情期間才讓團(tuán)隊(duì)對(duì)三個(gè)方向的業(yè)務(wù)有更為突出的關(guān)注和認(rèn)知。

　　在用戶端，謝金瀾認(rèn)為低齡產(chǎn)品的在線化，需要將對(duì)家長(zhǎng)的服務(wù)優(yōu)于對(duì)孩子的服務(wù)。

　　“家庭場(chǎng)景中，我們?cè)缃虣C(jī)構(gòu)主要是為孩子提供課程，為家長(zhǎng)提供服務(wù)。也就是說(shuō)，要在遵循嬰幼兒成長(zhǎng)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，個(gè)性化、碎片化滿足家長(zhǎng)的訴求，絕不是單純地平移線下教學(xué)內(nèi)容。”謝金瀾解讀。

　　“普遍大家提到的在線教育，都是面向4歲以上兒童，但我們的核心用戶是0-4歲。所以純從線下轉(zhuǎn)到線上，無(wú)論是直播還是錄播都基本不可能，”

　　“這個(gè)時(shí)候，把家長(zhǎng)服務(wù)好，才能讓教學(xué)內(nèi)容更好地傳遞給孩子，”

　　除了用戶端要從單獨(dú)面對(duì)孩子變?yōu)橥瑫r(shí)服務(wù)兒童和家長(zhǎng)，在產(chǎn)品化上，謝金瀾認(rèn)為當(dāng)疫情被拉長(zhǎng)，難以進(jìn)行課耗的時(shí)候，機(jī)構(gòu)需要系統(tǒng)的在線家庭早教產(chǎn)品，進(jìn)而滿足訴求，拉動(dòng)業(yè)績(jī)。

　　同時(shí)，謝金瀾還特別提到了“抱團(tuán)”。

　　“每個(gè)機(jī)構(gòu)都想把在線內(nèi)容做好，所以抱團(tuán)很重要，我們的行業(yè)規(guī)模整體相對(duì)差一點(diǎn)，能在一億的營(yíng)業(yè)額的都很少。這個(gè)時(shí)候能不能互相導(dǎo)流，也成為了大家自救的方式之一。”

　　那段時(shí)期，優(yōu)貝樂(lè)除了將課程向C端和加盟商開放外，還設(shè)置了“無(wú)門店加盟”模式。

　　“如果對(duì)方有B、C端用戶資源，類似于月子會(huì)所、母嬰店，都可以賣課，相當(dāng)于加盟線上業(yè)務(wù)。”優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人介紹。

　　“突如其來(lái)的疫情，全國(guó)300余家分校的沖擊初期是精神層面，讓大家一時(shí)摸不到頭腦，陷入高度恐慌，緊接著就是物質(zhì)層面的，在大量縮減的現(xiàn)金流面前，每個(gè)分校的壓力都很大。”優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示。

　　在認(rèn)識(shí)到以上的問(wèn)題后，優(yōu)貝樂(lè)總部也在不同階段，基于線上面向盟商做出了各類支援：

　　2月份，優(yōu)貝樂(lè)進(jìn)行了20余場(chǎng)全國(guó)性質(zhì)的線上培訓(xùn)，主要解決分校的應(yīng)對(duì)策略部署和線上獲客的問(wèn)題;

　　3月份，為了根本的解決線上獲客及分?，F(xiàn)金流問(wèn)題，優(yōu)貝樂(lè)啟動(dòng)了直營(yíng)化管理模式，由總部人員接管了114個(gè)分校的社群，當(dāng)月線上課程售賣同比提升10倍有余，為部分分校解決了基礎(chǔ)現(xiàn)金流的問(wèn)題，同時(shí)也為疫情之后留下了更多的“種子用戶”;

　　4月開始，由總部統(tǒng)籌迎接全國(guó)逐漸復(fù)蘇的線下市場(chǎng)。

　　此時(shí)回看，雖然作為最先給出反應(yīng)的早幼教品牌之一，優(yōu)貝樂(lè)面對(duì)疫情已經(jīng)給出了更為詳盡的解決方案，但當(dāng)教學(xué)任務(wù)和環(huán)境交還給家長(zhǎng)和家庭，對(duì)于優(yōu)貝樂(lè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)時(shí)也依然存在許多困難等待破局。

　　02

　　早教回歸家庭：用產(chǎn)品力解決盈利困境

　　特殊時(shí)期，把早教內(nèi)容“還”給家庭場(chǎng)景，是無(wú)奈，也是必須。

　　相應(yīng)地，這也考驗(yàn)著早教品牌線上化的產(chǎn)品力與服務(wù)力。

　　結(jié)合之前的經(jīng)驗(yàn)，謝金瀾分析，早教領(lǐng)域單一做在線教育的產(chǎn)品可行性低，在線課程很容易盈利困難：

　　其一、家長(zhǎng)缺乏碎片化時(shí)間陪孩子上課;

　　其二、線下一節(jié)課轉(zhuǎn)移到家庭端線上授課，家長(zhǎng)為其付費(fèi)意愿會(huì)降低：“啟蒙在線課程，目前大概會(huì)在2500元內(nèi)/年，如果超過(guò)這個(gè)價(jià)格，家長(zhǎng)可能就直接選擇線下了”;

　　其三、續(xù)課難，“在線早教課程如果只做0-3年齡段，家長(zhǎng)怎么續(xù)課，很難用同一個(gè)產(chǎn)品讓客戶持續(xù)付費(fèi)。”

　　雖然有難點(diǎn)，但優(yōu)貝樂(lè)深諳線上課程面向的用戶更為廣大：“在線課程維護(hù)了大量用戶，讓這些用戶產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，且復(fù)購(gòu)的客單價(jià)越高，越有機(jī)會(huì)。”

　　如何讓線上的用戶產(chǎn)生粘性、持續(xù)復(fù)購(gòu)，并且愿意為更高價(jià)格的產(chǎn)品付費(fèi)?

　　此時(shí)，優(yōu)貝樂(lè)選擇了線上、線下兩條線并行發(fā)展：總部控制線上線下內(nèi)容主線并加深服務(wù)，線下門店獲客反哺。

　　線上方面，優(yōu)貝樂(lè)基于家庭場(chǎng)景，從入口到出口各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，除了在各環(huán)節(jié)碎片化、專業(yè)化滿足家長(zhǎng)訴求外，也通過(guò)測(cè)評(píng)體系和量化指標(biāo)，幫助家長(zhǎng)了解自身問(wèn)題以進(jìn)行對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的選擇。

　　線下方面，優(yōu)貝樂(lè)將加盟商納入中臺(tái)，每個(gè)校區(qū)都可以獲取在線內(nèi)容向用戶直接輸出，保障內(nèi)容質(zhì)量，另一方面，總部協(xié)助線下門店鎖定周邊用戶提供進(jìn)一步服務(wù)，通過(guò)家長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)體系，讓C端用戶進(jìn)一步了解優(yōu)貝樂(lè)課程的目標(biāo)。

　　線下門店作為天然的獲客入口，一定程度上拉低了線上高昂的獲客成本。也因?yàn)榭偛繉?duì)校區(qū)提供了足夠多元和深度的服務(wù)，保障了C端用戶可以得到更多的服務(wù)。

　　例如，入口端，優(yōu)貝樂(lè)推出了兒童發(fā)展測(cè)評(píng)體系。

　　據(jù)了解，該測(cè)評(píng)可由父母在線操作并回答，完成測(cè)評(píng)后會(huì)獲得當(dāng)月兒童各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)的評(píng)價(jià)。父母根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，可以在線請(qǐng)專家進(jìn)行當(dāng)月兒童發(fā)展的指導(dǎo)，一對(duì)一地幫助媽媽解決困惑。

　　同時(shí)，優(yōu)貝樂(lè)的兒童心智發(fā)展測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)，具備多年齡段可追蹤的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)具備可延續(xù)性，將收集的兒童數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，可以根據(jù)孩子現(xiàn)階段發(fā)展的不同，選擇不同的學(xué)科進(jìn)行組合。

　　在內(nèi)容端，優(yōu)貝樂(lè)推出了完整的線上家庭早教解決方案。

　　家庭早教在家庭場(chǎng)景下，基于軟硬件，通過(guò)如優(yōu)貝樂(lè)早教APP(包含“媽媽玩”，由家長(zhǎng)主導(dǎo)，引導(dǎo)孩子去上課錄播課)，“一起做”(課程附送教具盒子、工作書，線上APP指導(dǎo)課程)，“寶寶學(xué)”(系統(tǒng)早教學(xué)習(xí)方式，提供主題動(dòng)畫、游戲、電子繪本等)提供系統(tǒng)課程內(nèi)容指導(dǎo)。

　　“我們整個(gè)產(chǎn)品體系在教育目標(biāo)是延續(xù)性的。像家庭是作業(yè)的感覺(jué)，課堂上只用一種方式鍛煉，在家庭里可以用不同的方式去鍛煉，不僅是產(chǎn)品也是內(nèi)容上的延申。”優(yōu)貝樂(lè)教研負(fù)責(zé)人補(bǔ)充。

　　這個(gè)時(shí)候的線下方面，總部會(huì)同步引導(dǎo)分校做裂變活動(dòng)，對(duì)于已付費(fèi)的線上、線下用戶，抱著類似于合伙人的模式，讓用戶幫助優(yōu)貝樂(lè)進(jìn)行課程售賣、學(xué)員推薦，從而達(dá)成一個(gè)閉環(huán)。

　　疫情下，優(yōu)貝樂(lè)在國(guó)內(nèi)線下的門店積累的用戶成為集中發(fā)力對(duì)象。

　　對(duì)于疫情期間各機(jī)構(gòu)提供免費(fèi)課競(jìng)爭(zhēng)流量的情況，優(yōu)貝樂(lè)選擇將從前的付費(fèi)課程變成免費(fèi)課程，增強(qiáng)用戶的使用感;再提供相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，讓第一層人去裂變，達(dá)到更好的傳播效果。

　　“線下的早教相當(dāng)于0-100的卷子，線上的早教附加題20份，通過(guò)本身的邏輯結(jié)合到一起，線下、上都可以單獨(dú)售賣，這個(gè)才是更完美的體系”，優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人補(bǔ)充。

　　線上化的探索仍在繼續(xù)，疫情趨于平緩，優(yōu)貝樂(lè)最終會(huì)回到線下的狀態(tài)，而此時(shí)如何在固有戰(zhàn)場(chǎng)找到一個(gè)更為高效、高盈利的模型，也為后續(xù)的活下去奠定著基石。

　　03

　　堅(jiān)持早、托一體，布局聯(lián)合運(yùn)營(yíng)

　　謝金瀾認(rèn)為，疫情后，早教關(guān)鍵地區(qū)是三、四線。

　　“下沉過(guò)程中，一線的早教品牌又會(huì)中優(yōu)選商場(chǎng)，因此，其他早教品牌再下沉存在局限，而優(yōu)貝樂(lè)不再選址商場(chǎng)，以租金相對(duì)來(lái)說(shuō)較低的商圈為校區(qū)，通過(guò)早教托育一體化，全天候的使用場(chǎng)地。”

　　為什么在很早前就堅(jiān)定走早教+托育一體的道路?

　　謝金瀾回應(yīng)需要從早教和托育各自的情況來(lái)看。

　　謝金瀾回憶，早教剛?cè)胫袊?guó)時(shí)以中低端社區(qū)化門店為主，用英語(yǔ)培訓(xùn)的模式為0-3歲兒童提供早教服務(wù)，而伴隨金寶貝、美吉姆等國(guó)外品牌進(jìn)入中國(guó)，早教中心入駐一線城市商場(chǎng)，改變了人們對(duì)早教的印象。

　　那段時(shí)間，國(guó)內(nèi)早教品牌也迅速發(fā)展。

　　但其后一味模仿外來(lái)品牌，也讓早教產(chǎn)品在很長(zhǎng)的一段時(shí)間同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　“國(guó)內(nèi)很多機(jī)構(gòu)都進(jìn)行模仿，這個(gè)時(shí)間段模式極度一致，課程、產(chǎn)品缺乏差異化”，謝金瀾說(shuō)道，“隨著用戶年齡不同，行業(yè)追著用戶改變，所以變化很大。”

　　而在更早的用戶群，即0-3歲階段，對(duì)于年輕媽媽而言，懷孕后如何與事業(yè)銜接?產(chǎn)假、哺乳期等一系列問(wèn)題都需要考慮;選擇老人幫忙照顧孩子，父母與子女育兒觀念是否一致……

　　消費(fèi)者對(duì)托育的需求，也進(jìn)一步促進(jìn)托育機(jī)構(gòu)形成更專業(yè)化的教育職能。

　　“托育又受國(guó)家政策支持，但本質(zhì)不成一個(gè)市場(chǎng)，是需要和學(xué)前教育接軌的，從招生上看，早教機(jī)構(gòu)對(duì)招生要求高，孩子到了入園年齡，這個(gè)時(shí)候如果用戶課時(shí)消耗不完，會(huì)產(chǎn)生退課或者停止去早教中心，為了保證現(xiàn)金流，早教中心需要不斷地獲新客。而托育機(jī)構(gòu)是全日制的運(yùn)營(yíng)模式，招生壓力相對(duì)小一些。”

　　如果早教托育一體化，二者就可以互相彌補(bǔ)各自的短板。

　　托育成為早教的流量池，補(bǔ)充早教場(chǎng)地使用率低問(wèn)題，提高坪效。

　　2015年，謝金瀾在美國(guó)設(shè)立研究中心，并購(gòu)了當(dāng)時(shí)做優(yōu)貝樂(lè)課程的早教中心，從那時(shí)開始，優(yōu)貝樂(lè)中國(guó)的重心轉(zhuǎn)變成了0-8歲兒童托育早教一體化。

　　雖然剛剛試水三年，但趕在資本與政策關(guān)注的檔口，優(yōu)貝樂(lè)的線下布局嘗試，也仍在繼續(xù)。

　　優(yōu)貝樂(lè)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，雖然三、四線城市將成為早幼教品牌的必爭(zhēng)之地，但優(yōu)貝樂(lè)也會(huì)繼續(xù)在一二線加大布局權(quán)重，繼續(xù)嘗試與合作機(jī)構(gòu)、合伙人聯(lián)營(yíng)或直營(yíng)的模式。

　　提及未來(lái)，謝金瀾曾對(duì)多知網(wǎng)預(yù)測(cè)：在0-6歲的業(yè)態(tài)上，教育將被還給家庭，讓家庭伴隨孩子成長(zhǎng)，是早教需要完成的第一要?jiǎng)?wù)。

　　“家庭教育會(huì)是我們長(zhǎng)期關(guān)注的方向。”