文|車錦文

　　韓靈通，創(chuàng)辦學校之前是一名鋼琴老師。他在1999年創(chuàng)辦了瀘州靈通培訓學?！，F(xiàn)在，靈通培訓學校在四川瀘州和宜賓有12家分校，全職教師230名，兼職老師60多名，培訓內容包括了鋼琴、少兒英語、數(shù)學等，在校生1.3萬人，是當?shù)匾?guī)模最大的培訓機構之一。

　　瀘州靈通培訓學校的生存法則是韓靈通經過非常慘痛的經歷后，重新思考后摸索出來的。那段痛苦的經歷，讓韓靈通在長江邊坐了4個月，幾次都有跳進去的沖動。

　　而了解了靈通培訓學校的生存法則后，會從中看到一些熟悉的影子，比如教師收入分成制，比如教育綜合體。只不過，瀘州靈通培訓學校的實踐時間要早一些。

       一次痛極了的背叛，韓靈通在長江邊坐了4個月

　　瀘州靈通培訓學校第一所學校創(chuàng)辦于1999年，到2007年時有6家學校。中間雖然也經歷了一些困難，總體來說還比較順利。但是，2007年初的一次經歷，讓靈通培訓學校在此之前、之后的經歷感覺是小巫見大巫。

　　2007年2月份，靈通學校有6家分校區(qū)，其中3家是盈利的，3家是新開不久，處于虧損狀態(tài)。韓靈通負責3個新開校區(qū)，一位常務副校長負責3個成熟校區(qū)。

　　2月的一天早上，韓靈通突然接到一位兼職老師的電話：韓校，學校好像不對勁，因為沒有一個人上課。問老師，說都辭職了，學生也都去了別的學校。

　　韓靈通接到這個電話后，第一反應是出事了：這位老師所在的校區(qū)是創(chuàng)辦多年的成熟校區(qū)，老師都辭職這么大事我怎么不知道？

　　他立刻向那位常務副校長打電話求救：我聽說這個學校老師都辭職了，也沒有學生來，肯定出事了，你快來，我們一起商量一下怎么辦。

　　打完電話，韓靈通立刻趕往出事的校區(qū)。路上，韓靈通接到了那位兼職老師的另一個電話：距離校區(qū)不到100米的地方，新開了一家學校。

　　快到自己校區(qū)的時候，韓靈通沒有立刻進去，先走到了旁邊新開的學校。進門第一眼就懵了：原來校區(qū)的前臺坐在這家新開學校的前臺位置。再往里走，更讓韓靈通震驚、憤怒的一幕出現(xiàn)了：他求救的那位常務副校長正在辦公桌前數(shù)錢。

　　“自己求救的對象竟然是這個事情的主謀？自己剛才還打電話向他求救？”

　　最后當韓靈通走到自己的學校，發(fā)現(xiàn)了讓他有些絕望的事情：自己校區(qū)所有有文字的紙張全被燒掉了，一張都沒留下。

　　據韓靈通描述：當時靈通學校的所有材料都是紙質的。學生的信息、排課表、課程內容全都被燒了?！拔耶敃r痛死了！那個常務副校長是我最信任的人，他是當時整個學校的二把手，也是這個事情的主謀，他慫恿那三個分校的校長、老師，和他出去單干。所以新成立的學校，從前臺到老師，到內容，和靈通學校一模一樣，就是名字換了一下?！?/p>

　　韓靈通將這位常務副校長的行為稱之為“背叛”。也正是“不留一張有字紙”的決絕做法，瀘州市當時很多人，包括非教育培訓行業(yè)的人，都關注著這件事的走向。

　　很快，韓靈通將那位常務副校長告上法庭。雙方在法庭上唇槍舌劍，為了打贏這場官司，甚至在法庭上發(fā)毒誓證明自己。

　　可是，無論如何，學校還需要繼續(xù)開下去。面對老師和學生全部出走這樣的慘狀，為了鼓勵學生回來上課，韓靈通決定，如果當時校區(qū)的學生回來上課就全部免費。

　　那一年，靈通培訓學校全面虧損。

       超扁平化層級，積分制管理，如何組成靈通學校新生存法則？

　　盡管打了官司，學生也回來了一部分，可是這樣的打擊，讓韓靈通在長江邊坐了4個月，有好幾次都有跳進長江的沖動。

　　那4個月，韓靈通一邊消解這件事情帶來的痛苦，一邊思考如何避免類似的問題再次出現(xiàn)。

　　首先是，引進教育信息化，所有的信息全部“上網”，電子化的形式存儲、使用，在線辦公系統(tǒng)。

　　最重要的改革是，韓靈通決定采用“積分制”管理。

　　首先，變革整個學校的管理層級，分校不再設立分校校長一職，由總部直接管理。不僅僅是沒有分校校長一職，連行政人員都做出明確規(guī)定：1000人以內的校區(qū)，配備一名行政人員；1500人的校區(qū)，配備2名行政人員；2000人的校區(qū)，配備3名行政人員。

　　目前，靈通培訓學校總部7人，其中的4個人還要日常上課。

　　那校區(qū)平時招生、運營怎么進行？各種教學支持類的工作誰來負責？

　　“所有的工作都是由老師自己進行?！表n靈通答道。

　　據韓靈通介紹，平時招生的工作，根據老師工齡不同，有調整。靈通培訓學校3年工齡以上的教師，招生由自己負責。3年工齡以下的教師，招生由學校幫助進行。靈通培訓學校現(xiàn)有的教師中，6年以上工齡的教師有140多名，10年工齡的有60多人。

　　招生都是通過線上或者家長推薦。

　　“學校發(fā)的任何東西，老師都要轉發(fā)。同時老師注意培養(yǎng)自己的核心家長。核心家長的共同特點是，有較大影響力，非常關注自己孩子的。我們很少去街上發(fā)傳單。現(xiàn)在有1.3萬名學生，每年至少要有20%-30%的增長，如果都要發(fā)傳單或者市場營銷，那成本太高了。”韓靈通說道。

　　韓靈通舉例稱，有一位英語老師，她的課程是在每年7月份結課。讓已經上過課的家長，推薦一個30人的班課，現(xiàn)在已經滿班了，就等著開課。

　　招生后，所獲收益，由老師與學校進行分成。學生費用交上來后，學校先提取管理和運營等正常開支，剩下由教師和學校分成。

　　但是，如果老師能夠自己招來學生，就可以自己出去單干，為什么還要繼續(xù)在靈通培訓學校？

　　這里就要提到“積分制管理”。為了避免“教師出走”的情況再次發(fā)生，韓靈通認為，除了管理扁平化，及時了解每個校區(qū)的最新動態(tài)之外，還要提高教師的離職成本。

　　教師收入采取分成，并不是費用交上來之后立即發(fā)放，而是需要延遲一段時間。這樣，每當老師在打算離職時，都會因為那筆獎勵而有所顧慮。而且，工齡越長，積分越多，分成越多。

　　現(xiàn)在靈通培訓學校英語組有30多個老師，20多個老師一年薪資在15萬以上。這個收入在瀘州算是高收入。

　　第二，靈通培訓學校目前的培訓內容，既包括了藝術培訓，也包括了英語、數(shù)學這樣的文化課。很多家長報名是多個學科交叉，靈通學校在排課時也考慮到這一點。

　　教師出去單干，只能帶一門課，其他課需要找其他老師，成本會增加，家長也會對教師有意見。

　　收入采取分成制，教學內容上，藝術教育與文化課結合，超扁平的管理層級，正是上述規(guī)則的設置，每一位老師在工作時都非常努力，因為關乎自己的切身利益。

　　而其中的每一個點，其實都還可以做很多深入精巧的設計，對于韓靈通而言，沒有那么多模式的限制，完全就是根據實際需求不斷去做調整，適應市場。

　　比如，靈通培訓學校既有藝術培訓，也有文化課培訓，是因為家長周末需要在不同機構往返很疲憊，而且瀘州這樣的小城市，多品類經營效率更高。這一點與一線城市的“越細分越好”的特點完全不同。

　　除此之外，靈通培訓學校在報名高峰期，不接受老生續(xù)班。

　　“因為我們那個時候就沒有精力顧及他們。他們決定續(xù)班，可以提前交費，也可以過了高峰期交費。高峰期正常上課就行了。”

　　目前，瀘州尚沒有新東方、好未來這樣的全國性機構進入，兩大巨頭正在大力推進雙師課堂，最近市值又紛紛超過百億美元。未來，K12培訓行業(yè)是否會呈現(xiàn)“啞鈴”型態(tài)？對于三四線城市的中小機構而言，面對全國機構和當?shù)貦C構的各種競爭，又如何摸索出新的生存之道？（多知網 車錦文）