洪波說，創(chuàng)業(yè)是“除去心中的魔”。

   真樸教育創(chuàng)始人洪波

　　“我們從來不教小朋友下圍棋，我們做的唯一一件事就是讓他愛上下圍棋這件事情本身。”真樸教育和聶衛(wèi)平圍棋教室創(chuàng)始人洪波說。他大笑的時候，眼睛總是瞇成一條縫兒。采訪在一間教室進行，小桌子、小凳子，棋盤端端正正擺在桌子上，上面是粉色和藍色的盒子，裝著黑白棋子。

　　“棋盤一定要放在這四個框之內(nèi)。”桌上貼著四個紅色小標示，正好對應著棋盤的四個角。真樸教育倡導格物致知，希望員工從點滴細微的行動中領悟到做人的道理，達到身心合一。

　　在創(chuàng)辦真樸教育之前，洪波在很多不同的領域創(chuàng)業(yè)，是個標準的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但他從沒有把某一件事真正做大，直到開始創(chuàng)建真樸教育。從2006年成立至今，真樸教育擴張速度很快，在北京、上海、廣東、山東等地開設了七八十家門店。全國有學生兩萬多人、老師六七百人，2013年收入過億，比2012年翻番還多。 2014年3月，真樸教育拿到銀泰資本千萬美元級別的A輪投資。

　　“我的教育理論和管理理論一以貫之，是我自己生命中遇見的所有一切。”洪波說。

　　不教

　　教育真正的到達就是讓學生愛上學習這件事情本身。熱愛是因為興趣，而興趣背后作為支撐的，是信心，是相信自己做得到。

　　中國有句俗話：師父領進門，修行在個人。所謂領進門，就是東方教育中最重要的一件事——開見地。老師要讓學生知道什么是最好的、最美的，讓他們愛上這件事。至于怎樣朝著這個最好、最美的目標前進，那就要靠學生自己了。

　　在創(chuàng)辦聶衛(wèi)平圍棋教室之前，洪波曾做過一輪全國性的市場調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)，中國90%學圍棋的孩子，不到一年就放棄了。因為老師把自己的標準強加到學生身上，課程統(tǒng)一，教學時間一樣，甚至把孩子分成三六九等，讓孩子對學習失去興趣和信心。

　　洪波就強調(diào)一點：“不教”。不教就是沒有標準。

　　聶衛(wèi)平圍棋教室開發(fā)了從低到高不同難度系數(shù)的教育產(chǎn)品，讓程度不同的孩子都可以找到相應的難易程度來學習。

　　比如兩個程度不同的孩子一起學棋，每個孩子都可以贏棋。每個孩子的對局數(shù)都有電腦記錄，每兩盤要升降一次檔次。如果一個孩子連輸兩盤，就要被降一檔。這時贏 棋的孩子要多讓子，一般黑棋先走，要讓白棋七八目，因為先下的人會有優(yōu)勢。但是如果黑棋輸了，下一盤就平下。再輸了呢?白棋讓黑棋八目，再輸，讓十六目， 黑棋總會贏的。

　　輸棋的孩子這時候有信心了，他明白自己跟對方只有十六目的差距，會努力一點點縮小這個差距。

　　學校有專門講名局的課程給孩子開見地，讓孩子看這個世界上下的最好的圍棋是怎么下出來的。

　　上課都是游戲，目標就是讓孩子多下棋，下棋有得分，下贏一盤得兩分，下輸一盤得一分。輸了也有得分，就是鼓勵小朋友多下棋。積累到一定的分數(shù)，就可以拿到教室外面去換各種禮物。

　　“對我們學校而言，最大的失敗就是小朋友不喜歡下圍棋。”洪波相信，只要小朋友愛下棋，他一定會成長。“棋就是下出來的。”

　　真樸教育的天使投資人李祝捷也把自己的孩子送來學棋，“他跑來和我聊了聊，就把孩子送來了。我都沒給他打折。”洪波大笑。

　　“下棋和打坐挺像的，而且從某個角度看比打坐更容易入定。”洪波自小愛圍棋，創(chuàng)業(yè)路上痛苦、掙扎的時候，他的解決辦法經(jīng)常就是對著電腦下一盤棋。

　　因為熱愛，2000年洪波還在東北的時候，他的心底就冒出過這樣一個念頭：聶衛(wèi)平老師的圍棋品牌那么好，為什么沒有人把它做起來呢?當然這只是一個念頭而已，他根本沒有放在心上。

　　2006年，那個念頭又冒出來了。洪波來到北京，做這件“心里想做的事”。他恰好有一位老鄉(xiāng)，是位圍棋職業(yè)選手，那時候在聶衛(wèi)平的學校里面當老師，她介紹兩人相識。

　　當時聶衛(wèi)平已經(jīng)有了圍棋道場。道場面向的是已經(jīng)接近國家隊水平的小朋友，是培養(yǎng)職業(yè)棋手的學校。雙方商談的結果是，洪波注冊了“聶衛(wèi)平圍棋教室”的品牌，做啟蒙圍棋和素質教育，以區(qū)別于道場的定位。

　　“也許只有像圍棋這樣特別小眾的項目才能找到這么大的品牌。這也是福報吧。”洪波說。

　　承擔

　　2005年，洪波30歲。他在天臺山散步，陽光暖暖的，曬在身上很舒服。他的腦海中忽然閃過一個念頭，仿佛有個聲音在問：如果現(xiàn)在死了，你遺憾嗎?

　　“居然一點都不遺憾。因為工作十幾年，我沒有一件事情是不盡力的。這與成敗無關。”

　　在那一刻，洪波篤定地認識、看清了自己。這一刻，他全身透徹輕松，所有的一切壓力、困擾全部放下。三十而立，終于看見自我，終于看見那個一直努力的人站在這里。

　　洪波將30歲的這一刻，稱為他人生的第一個到達：一個人真正需要承擔的原來是自己。

　　浙江民間借貸的故事，5年一個輪回，也在洪波的家里上演了一次。20世紀90年代初期，他父親那時候有三四十萬存款，算是比較有錢的。有人向他借錢，兩分的利息，很高。他不但借出了自己的錢，還把一個朋友的錢一起借了出去。結果借錢的人帶著錢消失不見。洪波的家里一下子變得挺困難。

　　洪波高三讀了半年就輟學，開始自己當老板。“我年輕的時候比一般人簡單，沒有多余的想法。就是想賺錢。”

　　一開始做的是培訓，這是無本生意。學員是大街上貼海報招來的，每個人收10塊錢報名費、500塊錢培訓費;培訓場地是從一家酒店借的，回報條件是可以先挑培訓好的服務員;另外，還有多家酒店簽了合同愿意接受培訓好的學員。

　　小巷深處的辦公室是一個同學的舅舅的，是“借”，因為開始付不起房租。辦公桌是從家里搬來的寫字臺，電話是從同學的舅舅家拉過來的電話線。就這樣，洪波培訓了好幾百個服務員。

　　一兩個月以后，洪波交夠了一年的房租，還自己裝了一臺3600塊錢的電話。

　　除了酒店服務員，他還培訓過酒吧調(diào)酒師、卡拉OK廳的服務生;還與工商局合作，培訓過工商局的干部。都是現(xiàn)學現(xiàn)賣，先買書自學，再教給學員。

　　“我非常懂怎么甩桌布、怎么甩床單，整個圓桌上主位在什么位置，應該怎么擺臺……”他指點著自己的手掌，“端托盤的時候，這個位置是承重點，這個位置是控制平衡的。”訓練服務員端托盤，要先用磚頭，然后用灌滿水的啤酒瓶。

　　“所有的機會都是碰到的，我也從來沒遇見過誰，真的給過我什么很大的機會。都是自己努力的結果。”他說。

　　他目睹了很多企業(yè)和行業(yè)由萌芽、興盛到衰落的過程。綠源電動車的老板叫倪捷，洪波做他的代理商的時候，他剛剛租了人家一個小廠房，自己和太太一起組裝各種車輪。

　　洪波也是第一波做電視購物的，那時候帝威斯剛剛開始，橡果國際都是好幾年以后的事了。洪波在1998～1999年只做了一年的電視購物，結束時他給出的理由是：“除非相信自己只想賺錢，可以沒有任何良知，才會一直干下去。”

　　他還在東北做過中國聯(lián)通的代理商，做IP電話，和中國聯(lián)通一起合作做它的數(shù)據(jù)固定通信業(yè)務。包括一些大學里面的骨干網(wǎng)業(yè)務。

　　他成過也敗過。在2000年之前，民間還沒什么錢。一套房子賣十幾二十萬元。洪波那時候一個月的銷售額就有一百多萬元。在家鄉(xiāng)浙江臺州的主要大街上，曾有一棟臨街的樓要拍賣，1500萬元，沒人要。洪波的朋友還找他說，能不能我們把它拍下來。“那時候我有錢干這事。”他說。

　　他敗得最慘的時候，債主拿著長砍刀追到父母家，堵在家門口罵娘。

　　面對

　　真樸教育現(xiàn)在在全國有七八十間圍棋教室，但總部并沒有制訂標準化的門店管理手冊，各個門店的管理手冊各不相同。比如今天某個門店發(fā)生退費，這個門店就把它加 進手冊，下面會說明為什么這個孩子退費。洪波說，這不是找借口逃避困難，而是反思犯了什么錯，應該怎么樣做才能不讓這樣的事情再發(fā)生。

　　大多數(shù)人遇到困難和挫折，態(tài)度是對抗、逃避，想辦法把它繞過去。“面對”是洪波的管理哲學。“我現(xiàn)在強調(diào)的是我們能在每一個困難里面，找到另外一扇門，那就是機會。”

　　2003年、2004年的時候，洪波當時做一個餐飲行業(yè)的投資，大敗。

　　餐飲業(yè)是一個正現(xiàn)金流行業(yè)，先收錢再讓客人吃飯，而原料費用一般押三四個月才付，很多地方的房租也可以拖半年。洪波收了不少錢，開始擴張。

　　在擴張的過程中，洪波將前面收到的錢拿到新開的店來用。新店的房租是固定的，每天要準備的原材料也基本固定，也就是成本和費用沒有相應降低，如果新開的門店經(jīng)營狀況不好，到了要付前面的錢的時候，資金鏈就會很緊張。

　　其實當時把店關掉一些，還是可以賺錢的，但洪波不肯認輸。他開始找合作伙伴。合作伙伴進來以后，發(fā)現(xiàn)情況不如想得那么好，雖然已經(jīng)簽了合同、投了錢，但幾個合作伙伴卻開始和洪波打官司，要求退股、要求賠償損失。

　　洪波甚至被弄進拘留所住了一個晚上。第二天早上還做了一個上午夾衣服的木頭夾子。

　　“這次投資就是一件挺莫名其妙的事情，有很多貪心，有很多的不愿意面對現(xiàn)實，有很多的逃避和繞開。”但他當時并沒有清楚地認識到這一點。

　　還有個類似的故事。

　　洪波在東北工作的時候，公司有一輛豐田佳美，就是現(xiàn)在叫凱美瑞的車。他沒有駕照，但經(jīng)常自己開。有一次洪波的妹妹和妹夫從老家過來，他開車去機場接他們?；貋淼臅r候，撞倒了一位騎自行車的老大爺。“就是輕輕碰了他一下，他就倒在地上了。”

　　“我是一個非常聰明的‘高手’。”多年以后洪波嘲諷地這樣評價自己。他扶老大爺上了自己的車，送他去醫(yī)院。還把自己的行駛證交給他。老大爺很放心，把行駛證放在褲子口袋里。

　　到了醫(yī)院，洪波背起老大爺往急診室走，在路上他對妹夫講了一句像外語一樣的家鄉(xiāng)話：“把行駛證拿回來。”

　　到急診室門口，洪波又說了一句：把車開到門口等我。

　　他輕易地擺脫了老大爺，只留給他一兩百塊錢。

　　故事沒有結束。過了兩天，洪波又開車從沈陽出發(fā)去本溪見一個客戶。離開高速公路收費站7公里，速度開到160公里的車不知道怎么回事就撞了，從車頭到駕駛座 前面的玻璃變成了一塊鐵餅。雖然沒系安全帶，可他并沒有受傷。“我清清楚楚地看到車轉得非常慢，轉了三圈停下來……”洪波找了個朋友來頂包，除了損失點錢，他依然沒受任何處罰。

　　一直到2005年以后，洪波有一天打坐，忽然看見這兩幕連在一起出現(xiàn)在面前，他驚出一身冷汗：我看到了自己所有的一切，工作、生意甚至生活，都是這個模式，能繞就繞、能逃就逃、能鉆營就鉆營。

　　“如果我老老實實去面對老大爺這件事，就不會遇到那起車禍。‘聰明人’一定會想辦法逃避，想辦法繞過去，可是他總有繞不過去的東西。”他把這幾個故事，在公司里反復講過多次。

　　洪波寫過一段話：我們每個人都曾經(jīng)遇到過很大的不認同、很大的困難。我們有兩種態(tài)度，一種是對抗、譴責，找理由、怪別人。這樣我們一定會進入一個輪回，我們還會犯同樣的錯誤。另一種是我們接受，反省哪里做得不夠好，改變。

　　自從洪波領悟到這一點以后，就有了很大不同。“我們學校再也不怕發(fā)生問題。” 曾經(jīng)有門店被消防查封，也許就是那哥們兒想拿點錢。但是洪波覺得根本原因還在于自己做得不夠好，有隱患,所以老老實實修整。“我們現(xiàn)在是消防最規(guī)范的門店。”

　　無我

　　更大的困難來了。

　　2009年，洪波創(chuàng)辦聶衛(wèi)平圍棋教室的第4年，當時學校還有加盟的系統(tǒng)，單單做加盟已經(jīng)有一兩千萬元的收入，直營店也在不斷成長。那時候，洪波遇見了一位投資人。這位投資人是好多上市公司的隱形第一大股東。

　　這位投資人想投3000萬元人民幣，占真樸教育60%的股份。洪波答應了。覺得這樣的資本進來后能幫助公司做得更好，是很好的事。

　　“他是真正的高手。”洪波說，他在投一家企業(yè)之前，會對這家企業(yè)的全部員工做訪談。他當然對真樸教育也采取了同樣的方式。

　　談完以后他對洪波說：“你的同事都要離開你了，這樣的企業(yè)我不能投。”他不但沒投錢，學校一個最厲害的門店主任也追隨他而去。

　　學校軍心渙散。

　　洪波把自己關在房間里3天沒有出門。“我從零到一很牛，但總是無法從一做到十。每到公司做得不錯，開始賺錢的時候，就要出事。”

　　洪波在自己35歲的時候，看到了自己對同事原來一點都沒有擔當。

　　“我一直覺得我是好老板，可我只看到自己，我想的都是自己的進步、自己的成長、自己的企業(yè)會怎么樣，但我從來沒有看到我的同事，他們有沒有夢想，有沒有成長的方向。”洪波把那位投資人稱為自己的“貴人”，“因為我開始懂得去關心同事”。

　　從那以后，公司開始有一些很不同的政策。比如，在門店創(chuàng)建了合伙人體系。門店的負責人有資格選合伙人。當他的門店學生達到200人的時候，可以有2個合伙 人，加上他是3個人。這3個人可以分享門店最高40%的利潤。如果有300個學生，門店負責人就可以有3個合伙人，這樣就有4個人來分享。依此類推，門店 規(guī)模做得越大，合伙人的機會就越多。

　　真樸教育最厲害的一個門店負責人，一個月單單分紅就能拿到四五萬元。

　　以前，公司的宿舍系統(tǒng)是能省就省。但是從那個時候開始，北京哪怕房租再貴，他都是老老實實租房子，并且保證每個房間一定要有空調(diào)，每個宿舍有專門的管理人員，管理宿舍的衛(wèi)生和安全。

　　更重要的是在制度上，開始強調(diào)怎么關心同事，真樸教育創(chuàng)建了一套幫助同事成長的訓練系統(tǒng)。

　　洪波相信一句話：一個人的無我，是一定要有自我的。他認為，當領導和當員工是兩個階段，員工的階段是一個從完全的無我到慢慢有自我的過程;而領導則是一個自我很強大的人，開始學習放下，開始關心身邊的人，變成一個無我的人。

　　對員工，洪波用“認同”來培養(yǎng)他們的自我。真樸教育設計了一套搭檔管理系統(tǒng)。新同事入職第一天開始，就有一位總部的領導跟他做搭檔，總部領導每天和他在微信上溝通一次，詢問學習和培訓的情況，一直會保持一個月。

　　另外，每個門店的主任每個月一定要對自己所有的同事做一次訪談，每次必須在30分鐘以上。訪談主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：一個叫復盤，讓同事講講這一個月 的工作情況;第二個叫職業(yè)規(guī)劃，讓同事談談他的未來和夢想;第三個叫主任的認同，主任一定要對員工說，你這個月什么地方做得很好，我都是看在眼里的。最后 主任要給他小結一下，為他這一個月打一個分數(shù)，這個分數(shù)是他的檔案里面一個很重要的成長分數(shù)。

　　對領導，洪波則是培養(yǎng)他們從過于自我走向無我。“從眼里只有自己的人要變成眼里有別人的人，這只有一件事情能幫到他，就是痛苦、磨難。只有痛苦和磨難能讓這個人被敲醒，能看到他的門店有那么多問題，才能敞開懷抱去擁抱他的同事。”洪波說。

　　洪波講了一個門店負責人的故事。他是自我太強的領導，得罪了好多同事，同事不愿意在他負責的門店工作，要辭職，要離開這個門店到別的門店去工作。但他最后放下了自己，明白了要沒有條件地支持別人。最后他成為北京非常優(yōu)秀的門店負責人。

　　真樸教育拿到銀泰資本的投資后，洪波有很多打算：要培養(yǎng)更多的老師，要開發(fā)更好的線上、線下產(chǎn)品，要更注重宣傳……馬上要啟動的，是古琴的項目。洪波自己也 愛琴，每天晚上不彈會兒琴就睡不著覺。“琴有兩個狀態(tài)和棋一模一樣，第一個叫易學，第二個叫難精。入門很容易，但要有所成就，都是一輩子的事情。”