1976年，喬布斯創(chuàng)辦了Apple公司。

　　和喬布斯的Apple同一年誕生的，還有另一個偉大的品牌——一位年輕的媽媽創(chuàng)辦的Gymboree（金寶貝）。

　　金寶貝為0-5歲家庭提供早教服務，20年后的1994年，金寶貝成為全球唯一納斯達克上市的早教品牌，隨后開始了全球化擴張的步伐，到2017年，金寶貝已經(jīng)成為橫跨40多個國家，擁有720多家早教中心，1400多家線下童裝門店，3個電商平臺，年營業(yè)額超12億美元的教育集團。

　　2005年，另一個年輕的媽媽正在溫州的一個大學當老師，對于即將到來的命運巨變毫不知情。剛剛成為母親的她想給自己的給孩子尋求優(yōu)質的教育資源，苦尋不得，一個偶然的機會，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)美國有個早教品牌金寶貝，由一家中國代理商做起來了，2003年剛在上海開了第一家中心店。金寶貝的教育模式得到了她的認可，她打電話問溫州什么時候會開，那邊回答說沒有碰到合適的人。但她想兒子的成長等不得，于是在兒子四個月的時候，毛遂自薦加盟，成了金寶貝在中國的一位推廣者。

　　2年后，她便成為金寶貝中國最大的加盟商，并成為代理商公司的重要股東，推動了金寶貝在中國的快速發(fā)展。此后的5-6年，是中國早教市場粗放成長的階段，早教理念慢慢得到認同，早教機構也開始迅速擴張，金寶貝趕上了發(fā)展最好的時機。到2011年，金寶貝已在一二線城市開設加盟店200余家，成為中國市場早教第一品牌。

　　另一邊，暴風雨正在醞釀。

　　金寶貝早教成功的商業(yè)模式和極好的現(xiàn)金流，得到了包括貝恩資本、KKR、Apollo Management、Irving Place Capital等眾多資本機構的垂青。其中由前共和黨總統(tǒng)候選人羅姆尼創(chuàng)辦的貝恩資本，以杠桿收購和將咨詢服務帶入被購公司中聞名。貝恩資本在教育行業(yè)布局多年，2008年以13億美元收購知名早教品牌Bright Horizons，私有化退市，而后積極推進國際化和收入多元化，2013年重新在紐交所上市，5年回報率2倍；2013年，貝恩資本控股中國英語培訓機構瑞思，2017年登陸納斯達克。

　　2010年，貝恩資本以18億美元、溢價24%全資收購金寶貝。2011年，金寶貝在中國的管理層大換血，在“國美黃陳之爭”后，貝恩資本同盟方、原國美四號人物孫一丁出局，加盟金寶貝，擔任金寶貝中國總裁一職；隨后，貝恩資本亞洲高級副總裁張振宇，也加入金寶貝，但此后金寶貝卻陷入發(fā)展停滯期。這段時間，美吉姆進入中國，趁機發(fā)力，發(fā)展成早教市場金寶貝、美吉姆兩大品牌，并迅速于2018年借殼上市。2016年，金寶貝已是內憂外擾，早教業(yè)務最終被視為棄子剝離，輝煌難續(xù)。這是另一個令人惋惜的故事了。

　　在2011年那場管理層大換血中，是國際資本大鱷與區(qū)區(qū)中國代理商的博弈，結果似乎毫無疑問，貝恩資本收回金寶貝在中國的代理權。對代理商而言，這就相當于含辛茹苦養(yǎng)了10年的孩子，最后被親生父母搶回去了。當時代理商公司99%的收入都來自對金寶貝品牌的代理，CEO辭職，2/3的員工離去，公司瀕臨破產(chǎn)。

　　此時，那位溫州媽媽臨危受命，成為代理商公司的董事長，試圖力挽狂瀾。

　　2012年，公司旗下另一個加盟的美術培訓品牌被寄予厚望，成為接替早教的核心業(yè)務。而這個美術培訓品牌的發(fā)展，也復制了公司在早教加盟運營上的成功經(jīng)驗，這是它的基因所決定的：課程設計上，以美術為載體，通過游戲教學法，培養(yǎng)孩子的創(chuàng)意和想象力，不僅僅是教孩子畫畫；經(jīng)營模式上，以加盟為主，門店多開在購物中心內，門店和購物中心能相互帶動客流和復購率。

　　經(jīng)歷“奪子大戰(zhàn)”和損兵折將后，浴火重生的美術培訓品牌強勢崛起。目前已經(jīng)在全國有500多家校區(qū)，服務于20萬學生，成為美術培訓里面的重要力量。

　　這就是陳藝東和蕃茄田藝術的故事。

　　1994年，那是一個春天，有一個美女藝術家辭職去了深圳。

　　后來，藝術家出身的夫婦倆想為自己4歲的小女兒尋找一個學畫畫的地方，他們跑遍了大大小小的藝術培訓機構，同時也訪問了各種社會上傳說中的“名師”，但結果很失望。

　　當時的早期藝術教育機構好像一灘散沙，大多機構還沿用著極為固化的教育模式，學習環(huán)境簡陋而混亂，許多老師僅依靠個人的?？平?jīng)驗與習慣進行家庭作坊式教學，并不在意孩子的個性與創(chuàng)意思維培養(yǎng)，嚴重缺乏系統(tǒng)教育思想和課程體系。

　　于是這對年輕藝術家夫婦萌發(fā)了創(chuàng)建一所多元文化的、全球視野的、高標準的早期藝術教育機構的愿望，為了自己的孩子，也為了更多和自己孩子一樣的所有熱愛藝術的孩子們。2005年，根據(jù)創(chuàng)始人名字命名的藝術教育機構“楊梅紅”誕生。

　　作為畢業(yè)于九大美院之一的西安美院的創(chuàng)始人，在90年代就被美術界稱為“中國當代最具實力的插畫家”，她對藝術和教學質量有著極高的要求，在那個藝術教育剛剛萌芽的時期，定位高端國際早期藝術教育的做法，猶如業(yè)界一股清流，立即成為了深圳少年宮的獨家合作商。

　　藝術家出身的創(chuàng)始人、深圳少年宮的背書、兼職的廣州美院專業(yè)教師、高品質的國際藝術教育體系，在一片幾乎創(chuàng)業(yè)的處女地，以直營模式，迅速發(fā)展壯大。

　　2001年，另一個從湖南師范大學美術教育專業(yè)的畢業(yè)生，也來到了深圳。

　　初到深圳，為了應對生計，他做起了一名校外培訓書畫教師，不久成立了一個簡陋的工作室，開始了自己作為唯一員工和老師的創(chuàng)業(yè)，這是“童畫”的前身。

　　2005年，他在“深圳少兒美術網(wǎng)”的群里發(fā)出邀請函，召集全國同行到深圳探討和交流行業(yè)經(jīng)驗，引起了廣泛的關注，全國各地50多位行業(yè)學者齊聚深圳，整個過程大家就少兒美術教育進行激烈的討論，相互分享經(jīng)驗。就這樣，“深圳少兒美術論壇” 由此誕生，以后的每年在不同的地方開展不同的討論，共同探討少兒美術教育。這一次不經(jīng)意的活動，日后成為了奠定童畫發(fā)展的重要里程碑。

　　出于藝術家本身對藝術的執(zhí)著，楊梅紅效仿學而思，通過標準化的課程保障教學質量，降低老師個人能力不同的影響，在生源較為穩(wěn)定后，招募更多的年輕學生，降低學生對名師的依賴性，初始團隊的資深教師逐漸被冷落。

　　2006年，在第一屆“深圳少兒美術論壇”之后，從楊梅紅離職的部分教師加入童畫，直接促成了“深圳市童畫文化傳播有限公司”在這一年注冊成立，開啟了童畫快速發(fā)展的歷程。

　　學生對教師的粘性，是教培行業(yè)無法避免的問題。楊梅紅因為“去名師化”產(chǎn)生了分裂，而童畫將因為“名師化”而產(chǎn)生分裂。

　　2014年，童畫創(chuàng)始團隊中的兩人陳學燕和魏茜敏陸續(xù)出走。

　　陳學燕創(chuàng)立了自己的品牌“左印”，似乎成了童畫在深圳的競爭對手。

　　魏茜敏和童畫上海的加盟商勞堅群一起，創(chuàng)立了新品牌“夏加兒”，此后走上了燒錢擴張的道路。2015年獲得西金資本天使輪融資；2016年10月獲得昂立教育的千萬級A輪融資；4個月后，獲得上海驊偉股權投資基金的千萬元A+輪融資，這家基金的LP包括江陰的上市公司中南重工、張江高科、湖南電視臺等；2018年7月，獲得上海文廣A++輪融資，上海文廣也是上海著名藝術教育機構“小熒星”的唯一股東。在資本加持下，夏加兒自2017年初開啟了號稱“3天1家加盟店”的狂飆式的擴張計劃，到2018年底，已經(jīng)有26家直營店和700多家加盟店。

　　蕃茄田、楊梅紅、童畫、夏加兒的發(fā)展，也是美術培訓行業(yè)發(fā)展的一個縮影：開拓、機遇、矛盾、新生。

　　2005年前后，全國迅速發(fā)展出多家美術培訓品牌：楊梅紅、童畫、夏加兒、左印、彩翼、繽紛鳥等等，以及遍布各地的私人少兒美術培訓班，將美術從高大上的藝術發(fā)展為一個普通人都可以接觸到的教育，從此美術培訓成為了一個行業(yè)。

　　這一群人，有情懷、有才華，在一生最好的年華游走于教師和商人之間，帶動了一個行業(yè)的興起。相比于互聯(lián)網(wǎng)、人工智能高科技的創(chuàng)業(yè)潮，瞬間席卷，改天換地，這個教育培訓的行業(yè)顯得毫不起眼，卻在潛移默化中改變了幾代人，傳播審美、創(chuàng)造，讓我們更好地具備人格，潤物無聲。

　　楊梅紅、童畫等老牌美術機構，創(chuàng)始人都是藝術家出身，對于課程內容和品質的要求高，傾向于開直營店，精耕細作，但規(guī)模很難上去。

　　蕃茄田的創(chuàng)始團隊不是美術專業(yè)出身，而是金寶貝代理出身，成功運營金寶貝200多家中心，成為國內早教第一品牌，在整個蕃茄田品牌的發(fā)展過程中，也沿用金寶貝加盟的思路，加大管理和培訓，建設加盟商體系，快速做大做強，帶動了同行業(yè)加盟模式的發(fā)展。

　　而2014年底成立的夏加兒，創(chuàng)始人之一的勞堅群IT行業(yè)出身，更熟知規(guī)模經(jīng)濟的重要性，夏加兒從成立的一天，就開始了標準化擴張的加盟模式。

　　在短短不到20年的美術培訓行業(yè)發(fā)展歷程中，大部分公司都逃不開這些特點。

　　另外，蕃茄田發(fā)展過程中的曲折，在今天看來依然有很多借鑒意義。品牌代理是中國企業(yè)發(fā)展史中逃不開的一個話題，勞動力優(yōu)勢，國外品牌認同度高，促使代理品牌的興起，催生了中國經(jīng)濟的一輪大發(fā)展。金寶貝、美吉姆應用而生。

　　但是在品牌代理中，位勢低，話語權缺乏。隨著經(jīng)濟及國力的發(fā)展，越來越多的行業(yè)開始發(fā)力自主品牌。

　　楊梅紅、童畫在發(fā)展的初期，最早將這個原始的行業(yè)標準化、規(guī)范化，并最終實現(xiàn)了一定的規(guī)模化。然而，他們卻最終沒有一起做大，令人扼腕嘆息。

　　如果這幾家沒有走向分裂，100多家直營，1000家加盟，至少有1億凈利潤。當年1億凈利潤的好未來，現(xiàn)在已經(jīng)坐擁千億市值。

　　從楊梅紅、童畫到左印、夏加兒，這幾家公司的發(fā)展，與當今“九大美院”的歷史竟有異曲同工之妙，“九大美院”中知名度最高的5所，其前身都可以追溯到1918年的北平藝專。

　　一個問題浮上心頭：分裂，到底是一家公司的偶然現(xiàn)象，還是這個行業(yè)不可逃避的宿命？

　　美術培訓的商業(yè)模式可能是導致最終走向分裂的主要原因：擴張嚴重依賴運營能力，依賴人的作用。

　　·直營的模式下，店面經(jīng)營嚴重依賴于人的運營管控能力，而目前的美術培訓行業(yè)，缺乏人才供給體系，教美術的老師和店長的能力要求完全不同，很難將老師培養(yǎng)為店長。所以直營擴張到幾家、十幾家后，規(guī)模不經(jīng)濟，管理難度成倍數(shù)增加。

　　·如果缺乏極其強大的總部管控能力，分店核心人員擁有極強的擁兵自立的沖動。正是在這樣的背景下，大量的公司都無法做大直營，而被迫走上了加盟賣產(chǎn)品的道路。因為，在類平臺體系下，加盟商會當成自己的事業(yè)去做。

　　·但實際上，多數(shù)的加盟模式最后變成純賣產(chǎn)品，因為賣產(chǎn)品的難度比經(jīng)營管控一家直營店要小得多，核心的運營管控能力還是沒有解決。只有極少數(shù)的品牌，能夠提供標準化的產(chǎn)品，且有維持加盟商體系的能力。

　　拋除行業(yè)的問題，一個企業(yè)發(fā)展影響最大的還是人的因素。美術培訓行業(yè)的創(chuàng)始人多是藝術家出身，藝術家多具情懷，而商業(yè)的戰(zhàn)場上更需要理性。這個行業(yè)在需要懂藝術之外，同樣需要真正懂管理、懂經(jīng)營的人才加入。藝術家的浪漫氣質和理性的經(jīng)營管理能力，似乎很難同時在一個人身上出現(xiàn)。

　　清華大學美術學院出身的謝振宇創(chuàng)辦的彩翼，早在2008年就獲得真格基金的投資，成為引領行業(yè)的標桿，當時江湖人稱“南楊梅北彩翼”，但隨后在全國鋪開直營店，管理半徑無法覆蓋，持續(xù)虧損后基本都關閉了，導致元氣大傷，現(xiàn)在已經(jīng)在行業(yè)里漸漸消失了聲音。

　　這可能也是為什么學生物的張邦鑫創(chuàng)辦的好未來，最終成為了中國最優(yōu)秀的教育企業(yè)的原因之一。

　　本質上，這是一個依靠標準化服務的復制能力成長的生意。

　　在藝術教育培訓中，美術相比于音樂、舞蹈，有著諸多商業(yè)上的優(yōu)勢。場地限制少、師資專業(yè)性要求低、生源廣泛，加上教育培訓行業(yè)的預收款模式，形成了少兒美術培訓投資少、回款快、風險小、利潤高等特點。

　　從具體的單店模型看，初始投資大概200-300萬，經(jīng)營好的情況下，回收期3年，每年有40萬左右的凈利潤。

　　然而，一個標準化的體系建立何其難。

　　具體到一個店的標準化，可能涉及團隊、教學、運營、財務、法律五個方面，團隊、教學和運營都是比較定性的概念，而財務可以定量地反映業(yè)務上的經(jīng)營水平，比如盈虧平衡時間、續(xù)費率、退費率、師生比等。

　　但支撐這套系統(tǒng)的復制，還需要相應的管理制度、信息化系統(tǒng)、人才梯隊建設等等，這背后，更是一個強大的產(chǎn)業(yè)能力體系。而教育培訓行業(yè)，有這種能力的公司少之又少。

　　拿“預收款”來說，對教育公司是好事，也可能是災難。培訓機構都是先收錢再消費，一次交半年或者一年的學費，然后一次次消課，但有的機構甚至一次性收2年、5年的學費，表面看公司賬上現(xiàn)金充足，老板還覺得收到的錢就是收入，但實際上已經(jīng)透支了未來的收入。如果這時候雄心勃勃擴張開店，就很危險。曾經(jīng)的明星公司星空琴行就是急速擴張導致現(xiàn)金流崩斷，管理團隊不得不賣了所有股權，最后還是破產(chǎn)了。

　　那少兒美術培訓是不是一門好生意？和其他教育培訓品類有什么區(qū)別？

　　我們選取幾個典型的教育培訓行業(yè)：幼兒園、K12、英語，簡單對比單店模型。

　　·從收入規(guī)模來看，美術培訓最低，K12培訓最高，超過1000萬，這與單店的面積、招生規(guī)模有很大關系。K12消費效率很高，一個班接一個班的上課，對教室面積的利用效率也高，所以坪效很高，基本是幼兒園的10倍，美術培訓的3-4倍。K12單店的凈利潤能做到200-250萬，但美術培訓只有40萬左右。

　　·從凈利率看，美術培訓的凈利率大概有20%，和同行差不多。單個員工創(chuàng)造的收入15萬左右，相比K12和英語培訓也有較大的差距。

　　單店的收入規(guī)模小，是美術培訓區(qū)別于K12和英語的顯著特點。如果作為夫妻店，可能是一個不錯的小生意。但是如果想做大，在達到和K12、英語同等收入規(guī)模的要求下，美術培訓需要開更多的店，這就對管理運營提出了更高的要求，一定程度上制約了行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。

　　從2005年楊梅紅的創(chuàng)立，2006年童畫的成立，到2009年蕃茄田成為精中集團的核心業(yè)務，在行業(yè)先驅的推動下，美術培訓行業(yè)的發(fā)展，才剛剛經(jīng)歷過一個蓬勃的10年。

　　楊梅紅前兩年剛開始準備IPO，夏加兒、蕃茄田、藝朝藝夕也各自獲得了資本的青睞，線上美術培訓品牌畫啦啦在好未來的投資后賺足了眼球，隨著資本注入，越來越多的人才也會加入戰(zhàn)場。

　　這一場大幕才剛剛拉開。

　　注：文章中企業(yè)歷史，來于網(wǎng)上公開信息和工商登記中的股東變更，如有不準確，歡迎留言補充更正和指教。

　　(本文作者：信口說。作者曾任職于和君資本，參與多起教育行業(yè)投資并購。)